La teoria dei vincoli (TOC) E. M. GOLDRATT
Written by Stefano SantambrogioLa Teoria dei Vincoli (Theory of Constraints-TOC) è la teoria organizzativa sviluppata dal fisico israeliano Eliyahu M. Goldratt a partire dalla fine degli anni ‘70.
Si tratta di una teoria sistemica che fornisce soluzioni per generare valore attraverso il superamento dei vincoli materiali e cognitivi che limitano la crescita delle imprese.
I concetti fondanti la Teoria sono due:
- L'azienda è un sistema, ovvero un insieme di processi interdipendenti che si muovono in modo sincronizzato per raggiungere un obiettivo comune. Nel caso di aziende ‘for profit' l'obiettivo è generare cassa.
- In un sistema esiste sempre un numero limitatissimo di fattori che ne impediscono crescita e miglioramento. Questi fattori sono il vincolo dell'organizzazione/azienda e dettano la velocità con cui essa è in grado di raggiungere il proprio obiettivo.
Per estrarre il massimo valore possibile dall'organizzazione è necessario individuare il vincolo e gestirlo. Solo così è possibile controllare la velocità con cui l'intero Sistema genera valore, solo così è possibile una forma efficace di management.
La TOC fornisce strumenti scientifici operativi che supportano le imprese nella gestione dei vincoli materiali e nel superamento dei vincoli cognitivi.
Mi riferisco agli algoritmi per
- gestione della produzione
- sviluppo nuovi prodotti
- ripianamento dei magazzini
e agli strumenti a supporto dei processi di pensiero (Thinking Processes Tools) per la gestione del cambiamento e il supporto ai processi decisionali.
L'APPROCCIO DECALOGO di LEPORE & COHEN
L'approccio Decalogo costituisce il contributo originale alla Teoria dei Vincoli degli scienziati dell'organizzazione Lepore e Cohen.
Tale approccio, descritto nel libro di Lepore & Cohen ‘Deming & Goldratt - The Decalogue', fonde in modo rigoroso e coerente Teoria dei Vincoli e Teoria della Conoscenza Profonda di W.E. Deming,
L'approccio Decalogo mostra come i concetti di Vincolo e di Variabilità siano le basi su cui fondare e sostenere la crescita di lungo periodo di un'organizzazione. Tale approccio sottolinea come la comprensione della variabilità di processi fisici e di pensiero (processi decisionali) siano per un'organizzazione lo strumento strategico di gestione, necessario a rendere sostenibile nel tempo crescita e miglioramento aziendale.
COMMENTI
Se ci limitiamo all'aspetto ‘meccanico' della TOC, ovvero agli algoritmi di gestione della produzione, il carattere innovativo, in un mondo industriale che dopo il fordismo ha conosciuto solo la ‘produzione snella' promossa dal Toyota Production System, sta nel non perseguire un bilanciamento dei sistemi ma uno sbilanciamento dei medesimi. In mercati e sistemi produttivi ad elevata variabilità, come quelli di questo inizio secolo, perseguire il bilanciamento significa, infatti, perdere d'efficacia.
La TOC propone una visione di sistema in cui l'ottimo globale non è raggiunto dalla somma di ottimi locali ma dalla capacità di fare ‘squadra' ovvero di sottottimizzare la propria prestazione in nome del raggiungimento della massima prestazione globale. Se prendiamo atto che l'impresa è un sistema (ovvero un insieme di parti interdipendenti che lavorano insieme per raggiungere un obiettivo comune), dobbiamo prendere atto che essa ha sempre un vincolo che ne limita l'efficacia (un collo di bottiglia che detta il ritmo con cui il sistema genera unità di obiettivo). L'innovatività sta nell'aver dimostrato che tentare di eliminare il vincolo significa subirlo, mentre decidere strategicamente dove esso debba stare e gestirlo è vincente sia in termini di energie necessarie sia in termini di efficacia.
Ma la vera innovatività della Teoria dei Vincoli sta nel supporto che essa, coi Thinking Processes Tools è in grado di dare ai processi di pensiero: i processi decisionali.
Vera e propria filosofia organizzativa , partendo da misure contabili che guardano al flusso di cassa e da algoritmi di gestione delle operation di cui è nota l'efficacia, essa lavora sui meccanismi di apprendimento delle risorse umane, permettendo il superamento dei vincoli cognitivi ed il conseguente sfruttamento ottimale degli asset fisici.
Una teoria che si fa prassi efficace nella quotidianità del management permettendo di guardare ai problemi di gestione con occhi diversi e a trovare soluzioni che non sacrifichino nessuna necessità aziendale.
La Teoria dei Vincoli viene proposta a quelle organizzazioni che avvertono una stringente necessità di miglioramento dei propri asset fisici (es. aumento efficienza produttiva, diminuzione del lead time, aumento vendite ecc) e umani (supporto ai processi decisionali, risoluzione dei conflitti interni fra funzioni, reparti, persone ecc) o a quelle organizzazioni che devono affrontare importanti cambiamenti (passaggio generazionale, riorganizzazione dei servizi ecc.).
Viene naturale pensare al tessuto industriale italiano, fatto prevalentemente di piccole-medie imprese a gestione familiare, prive di un management formato e dove spesso il passaggio generazionale segna un momento di crisi irrimediabile.
In questo tessuto industriale la vera innovazione è, anzitutto, nutrirsi di pensiero e di metodo organizzativo.
Come diceva una mia collega filosofa: "abbiamo bisogno di passare da impresa empirica (cioè basata sull'esperienza maturata dal titolare) ad azienda epistemica (cioè basata sulla conoscenza)".
In questa direzione opera chi implementa la TOC.
Pensiamo, infine, alla potenza che un metodo ed una prassi operativa efficace possono sviluppare in presenza di un'adeguata disponibilità di cassa.
Penso ai fondi d'investimento privati (private equity) o istituzionali che, di norma, basano il proprio business sulla capacità di gestire numeri, tagliare costi ed operare pazienti decoupages industriali, anziché sulla capacità di riorganizzare e gestire efficacemente il cuore produttivo dell'aziende acquistate. Quante occasioni di business vengono perdute da investitori pubblici e privati a causa dell'incapacità di sfruttare a pieno gli asset fisici ed umani che le imprese contengono?
A questo proposito ti lascio il link della SPAC che il Dott. Lepore ha costituito negli Stati Uniti e che ha proprio come obiettivo quello di produrre cassa tramite una gestione in ottica TOC delle aziende acquistate.
I passi giusti per implementare il Kaizen
Written by Stefano SantambrogioQuali sono i passi da seguire per avviare un progetto Kaizen nelle nostre aziende?
- tutto parte da un lavoratore che identifica un problema, uno spreco o un'opportunità di miglioramento e li segnala
- lo stesso lavoratore, eventualmente supportato da un gruppo di lavoro, sviluppa un'idea di massima per risolvere la questione o per impostare il miglioramento e la fa avere al proprio responsabile
- il responsabile valuta la proposta entro 24 ore e incoraggia un'azione immediata
- il collaboratore implementa la proposta, eventualmente corretta dal responsabile.
- alla fine la proposta e la soluzione implementata vengono annotati su un foglio in pochi minuti
- il responsabile condivide con tutti gli altri lavoratori il miglioramento apportato nel suo reparto in modo da far vedere i risultati ottenuti e stimolare, così, altri miglioramenti
La seconda tecnica di Jack Welch: fate in modo che i vostri collaboratori sappiano sempre dove sono e dove sono diretti.
Questa regola ricorda un po' il principio di Drucker “Si può fare solo che si può misurare”.
Come fanno i vostri collaboratori a migliorare e a fare del Kaizen se non sanno in quale campo devono migliorarsi e da dove partono?
Fate un bel respiro e iniziate a pianificare ciò che volete e da parte di chi, poi rendete partecipi i diretti interessati.
Meglio specificherete le vostre attività e più frequentemente le misurerete e più successo avrete.
Il terzo principio di Jack Welch: Spendi il 5% del tempo a fare piani e il restante 95% ad agire.
Secondo Welch i piani sono una gran cosa ma possono sempre cambiare.
Chi pianifica le azioni militari sa che la pianificazione è cruciale ma che tutti i piani fatti possono cambiare nel giro di pochi minuti a seconda di come evolve la situazione sul campo di battaglia.
La cosa davvero importante se vogliamo avviare azioni di Kaizen è cercare di evitare il perfezionismo che potrebbe portarci a procrastinare cose che, invece, necessitano di essere fatte al più presto.
Tutto ciò che vogliamo fare, probabilmente, ci sembrerà difficile e da pianificare attentamente perché presenta molte difficoltà e molti punti ancora poco chiari ma la vita, spesso, è troppo corta per passarla a fare piani e ci sono casi in cui conviene agire e bisogna farlo in fretta.
Se passeremo troppo tempo a costruire piani perfetti rischieremo solo di ritrovarci con un piano già vecchio che non rispecchia più la realtà per la quale era stato pensato.
Jack Welch, l'ex CEO della General Electric amava citare spesso le caratteristiche della GE che l'hanno portata al successo conosciuto in tutto il mondo.
Ma questo modo di fare, questa metodologia adottata in molte grandi aziende può essere utilizzata per spingere al miglioramento continuo o Lean Production anche le nostre vite?
Sicuramente sì!
La tecnica di Jack Welch del 20/70/10: questa tecnica prende il suo nome dalle tre regole che stanno alla base della sua implementazione:
- ricompensa il 20% che costituisce il meglio del tuo gruppo
- incoraggia, forma e segui da vicino il 70% che è in media
- licenzia il restante 10%
Nella nostra vita di tutti i giorni possiamo applicare, con un po' di elasticità mentale, le stesse regole.
Il 20% di cui parlava Welch non è altro che quel qualcosa che ci dà il successo e su cui, quindi, conviene puntare sempre. Queste aree sono quelle in cui, per nostra naturale inclinazione, riusciamo bene, oppure quei fattori che in un'azienda determinano una posizione prevalente rispetto alla concorrenza. Scegliete voi su quale 20% intendete concentrarvi per migliorare.
Toyota ha sempre puntato al miglioramento continuo ed è ancora il miglior costruttore di automobili al mondo, non dimenticatelo.
Il 70% indica quelle attività che sono importanti ma che amiamo poco fare o per le quali abbiamo poca attitudine. Tutte queste attività possono essere gestite al meglio con un po' di esercizio e con qualche aiuto come le checklists, un monitoraggio regolare, ecc.
Lavoriamo sodo, dunque, consci, però, che non potremo mai eccellere in questi campi.
Il 10% finale corrisponde a ciò che proprio non funziona. Se proprio non riusciamo a fare una cosa ma non possiamo non farla perché non pensare di affidarla ad altri?
Un consulente, magari, può fare al caso nostro. Un'altra soluzione è quella di farci aiutare da un buon software, quando la cosa è fattibile.
Se, invece, siete così fortunati e scoprite che di quel 10% potete fare anche a meno, liberatevene subito!
Utilità dell'ananlisi RACI nella Lean Manufacturing
Written by Stefano SantambrogioAi fini della Lean Manufacturing un'analisi RACI è utile per:
- una visione chiara dei carichi di lavoro: quando viene utilizzata mirandola su una persona in particolare o su un dipartimento, eventuali picchi di carichi di lavoro vengono immediatamente evidenziati
- una riorganizzazione: in questo caso potremo assicurare che le funzioni e i processi chiave non vengano trascurati a causa di qualche dimenticanza
- gestire il turnover delle risorse umane: i nuovi arrivati potranno identificare facilmente il loro ruolo all'interno dell'organizzazione e le responsabilità che sono state loro attribuite
- assegnare i lavori da svolgere: un'analisi RACI ben fatta permette di ridistribuire i carichi di lavoro in modo efficace ed efficiente all'interno di un gruppo di persone
- risolvere i conflitti: avere ben chiaro sulla carta quali sono le autorità e le responsabilità di ognuno sarà di grande aiuto per risolvere molti di quei conflitti che nascono tra i dipartimenti di un'azienda
- documentare le responsabilità: questo strumento è utilissimo all'interno di un Sistema Qualità o di un evento Kaizen per documentare ruoli e eresponsabilità delle risorse umane all'interno dell'organizzazione
Lean Thinking attraverso l'analisi RACI
Written by Stefano SantambrogioRACI è un acronimo che deriva dall'inglese e che sta per:
- R: responsible (essere responsabile)
- A: accountable (rendere conto)
- C: consulted (essere consultato)
- I: informed (essere informato)
Una matrice RACI mostra in modo schematico tutte le attività e le autorità che stanno alla base dei processi di un'organizzazione in relazione alle persone che vi lavorano e ai ruoli che esse ricoprono.
In questo schema dove sono indicate orizzontalmente le attività mentre verticalmente troviamo i ruoli, ad ogni intersezione di queste due informazioni è possibile scrivere se la persona in oggetto è, appunto, responsabile dell'attività, oppure ne rende conto a qualcuno, oppure ancora va consultato per questo lavoro o, ancora, ne deve solo essere informato.
Vediamo il significato dei singoli termini che danno origine alla sigla identificativa di questa attività: Responsible, Accountable, Consulted e Informed.
- Responsible: si definisce "responsabile" una persona che è, appunto, responsabile di un certo lavoro o che lo svolge materialmente.
- Accountable: colui al quale si "deve rendere conto" è una persona che, pur non facendo direttamente un lavoro e non essendo responsabile per esso, ha voce in capitolo per le decisioni che lo riguardano.
- Consulted: in questo gruppo metteremo tutte le persone che hanno bisogno di "essere consultate" in merito a come si svolge una certa attività anche se non la fanno direttamente.
- Informed: nell'ultimo gruppo andranno posizionate le persone che devono solo "essere informate" cioè sapere se una certa attività è stata svolta. Sono quelle che, solitamente, vengono messe in copia conoscenza se inviamo un'e-mail relativa ad un certo argomento
Capita spesso di entrare in un'azienda e di sentire commenti come quelli che riporteremo ora. Ecco, in tutti questi casi sarebbe bene fare un'analisi RACI approfondita per chiarire bene e fissare una volta per tutte le responsabilità e le autorità relative ad ogni singola attività:
- 'Il mio capo passa sopra alle mie decisioni tutte le volte che ne ha voglia'
- 'Il processo di approvazione di ogni singola cosa, anche la più semplice, richiede un iter lungo e complicato'
- 'Sembra che tutti quanti abbiamo fatto lo stesso lavoro'
- 'Io ho la responsabilità di questa attività ma non l'autorità per assicurare che venga fatta nel modo giusto'
Gestione per processi nella Lean Production
Written by Stefano SantambrogioI risultati migliori all'interno delle organizzazioni si ottengono quando si riesce ad adottare una gestione per processi.
Proprio perché anche le azioni di miglioramento continuo o di Kaizen riescono meglio in questi ambiti, sistemi come quello della Qualità Totale o quello della Gestione per la Qualità hanno adottato e fatto proprio questo principio.
Tutti i prodotti o i servizi che forniamo ai nostri clienti, se ci pensiamo bene, non sono altro che il risultato dell'esecuzione di uno o più processi, formati da azioni tutte correlate tra loro.
Il processo è, dunque, la forma naturale sulla quale si basano le moderne organizzazioni per effettuare un buon lavoro.
Anche gli altri modelli per il miglioramento delle performance danno un ampio risalto alla gestione per processi. Basti pensare al CAF (Common Assestment Framework) che invita le organizzazioni ad utilizzare i processi per migliorare e innovare il lavoro e per soddisfare maggiormente i clienti o all'EFQM, il modello europeo per l'eccellenza che, nel suo quinto criterio, enfatizza proprio la gestione per processi.
Il secondo principio che sta alla base della Lean Manufacturing o miglioramento continuo è la LEADERSHIP.
Come abbiamo visto ieri il miglioramento costante della soddisfazione dei clienti deve essere un obiettivo prioritario dell'Alta Direzione che lo deve esprimere chiaramente all'interno della propria Politica della Qualità.
Per fare in modo che le iniziative intraprese con l'obiettivo di far tendere l'organizzazione al miglioramento continuo abbiano successo è, però, di fondamentale importanza esercitare la leadership in maniera visibile a tutti nell'organizzazione, cercando di mantenersi coinvolti attivamente nelle iniziative pianificate all'interno del progetto Kaizen.
Il Top management deve essere in grado di proporre ai dipendenti una visione chiara della direzione che vuole intraprendere per migliorare la qualità e per soddisfare su base continua i clienti, fissando obiettivi precisi per il miglioramento.
Se facciamo riferimento ai differenti modelli per l'autovalutazione normalmente utilizzati dalle organizzazioni, troviamo che uno dei più famosi, il modello EFQM (European Foundation for Quality Management) mette il concetto di leadership addirittura al primo posto, chiarendo da subito che sono proprio i leader che possono facilitare o meno il raggiungimento della vision, adempiendo alla mission aziendale.
Attraverso la leadership l'Alta Direzione ha il compito gravoso di trasmettere ai collaboratori i valori dell'organizzazione per radicarli nella realtà del lavoro quotidiano attraverso quelle azioni e quei comportamenti che fanno tendere al miglioramento per piccoli passi: il Kaizen.
il modello CAF (Common Assestment Framework) che, per quanto riguarda la leadership, indica che tocca proprio ai leader partecipare di persona alla costituzione del Sistema Qualità dell'organizzazione.
E' compito, dunque, dei leader stabilire un'unità di intenti all'interno dell'organizzazione e una direzione comune da seguire tutti insieme.
A questo scopo i leader devono essere in grado di creare un ambiente di lavoro in cui il miglioramento continuo possa avere luogo in modo da tendere ad obiettivi sempre più sfidanti, nell'ottica della piena soddisfazione dei clienti esterni ed interni.
Un bravo responsabile dovrà cercare di stabilire all'interno del suo reparto una cultura basata su:
- motivazione del personale a sentirsi parte di una squadra
- capacità, competenza, predisposizione a fare un certo tipo di lavoro
- un apprezzamento costante dei progressi fatti
- appoggio e stima invece che controlli serrati
Nella sfida per l'attuazione di una cultura Lean all'interno di un'organizzazione con lo scopo di tendere al miglioramento continuo, è necessario tenere conto di una serie di aspetti che sono essenziali per il successo del nostro obiettivo.
Stiamo parlando dei principi della gestione della qualità che devono essere alla base delle strategie e del lavoro quotidiano di qualsiasi organizzazione che voglia migliorarsi.
Il primo principio è l'ORIENTAMENTO AL CLIENTE.
Le organizzazioni dipendono dai loro clienti e, quindi, devono essere in grado di comprendere in ogni momento le loro esigenze attuali e future, sforzandosi di soddisfarle anche in maniera superiore a quello che i clienti stessi si aspettano.
Un servizio incentrato sul cliente (customer-oriented) deve tenere conto delle loro preoccupazioni, delle esigenze e delle aspettative che ci comunicano e dei vantaggi che derivano ad un'organizzazione per il solo fatto di avere dei clienti pienamente soddisfatti.
Le esigenze e le aspettative della clientela, dunque, devono diventare il principio fondamentale attorno a cui definire l'interesse primario dell'organizzazione per pianificare tutte le attività.
Kaizen è una strategia di management giapponese che significa "cambiare in meglio" o "miglioramento lento e continuo": un credo che si basa sulla convinzione che tutti gli aspetti della vita possano essere costantemente migliorati.
Deriva dalle parole giapponesi “kai” che significa "continuo" o "cambiamento" e “zen” che significa "miglioramento", "meglio".
Questo metodo giapponese incoraggia e caldeggia piccoli miglioramenti da farsi giorno dopo giorno, in maniera continua.
L'aspetto più importante del Kaizen è proprio il processo di miglioramento continuo che c'è alla base. Si tratta di un metodo soft e graduale che si oppone alle abitudini occidentali di eliminare ogni cosa che sembra non funzionare bene per rifarla da capo.
In Giappone, tra l'altro, dove ha avuto origine il concetto di Kaizen, questo strumento si applica a tutti gli aspetti della vita, non solo al posto di lavoro.
Kaizen è la parola che fu originariamente utilizzata per descrivere l'elemento chiave del Sistema di Produzione Toyota col significato di "fare le cose nel modo in cui andrebbero fatte". Significa creare un'atmosfera di miglioramento continuo cambiando il proprio punto di vista e il modo di pensare per fare qualcosa di meglio rispetto a quello che già si fa.
Nell'utilizzo pratico, il Kaizen descrive un ambiente in cui l'azienda e gli individui che vi lavorano si impegnano in maniera proattiva per migliorare i processi.
La base del miglioramento è quella di incoraggiare le persone ad apportare ogni giorno piccoli cambiamenti nella loro area di lavoro.
L'effetto complessivo di tutti questi piccoli cambiamenti, nel tempo, diventa significativo, specialmente se tutte le persone ed i loro responsabili si impegnano in prima persona nel seguire questa filosofia.
I miglioramenti, di solito, non sono accompagnati dall'utilizzo di tecniche sofisticate o costose o dall'impiego di materiali particolari. Invece di investire più soldi nell'acquisto di nuovi macchinari o attrezzature, infatti, il Kaizen porta l'organizzazione a fare più attenzione a dettagli importanti che, spesso, vengono trascurati. I manager, dunque, vengono incoraggiati a migliorare l'efficienza delle infrastruture già esistenti piuttosto che ad investire nuove risorse comprandone di nuove.
Semplificare significa focalizzarsi sulla semplificazione dei processi, spezzandoli in sottoprocessi e cercando di migliorare in maniera autonoma ognuno di essi.
La forza di base che spinge le persone ad applicare il Kaizen è l'insoddisfazione per una certa situazione vigente in azienda, non importa quanto questa sia stimata e quotata all'esterno. Restare fermi e non migliorarsi, infatti, significherebbe permettere alla concorrenza di avere la meglio.
L'azione di essere creativi nel risolvere un problema e di cercare di migliorarsi, non solo forma le persone ma le incoraggia anche ad andare al di là dei propri limiti.
