Il just in time (spesso abbreviato in JIT), espressione inglese che non significa "giusto in tempo" come tanti traducono erroneamente ma che invece vuol dire "al tempo giusto", è un insieme di metodologie tese a migliorare il processo produttivo, cercando di ottimizzare non tanto la produzione quanto le fasi a monte, di alleggerire al massimo le scorte di materie prime e di semilavorati necessari alla produzione. In pratica si tratta di coordinare i tempi di effettiva necessità dei materiali sulla linea produttiva con la loro acquisizione e disponibilità nel segmento del ciclo produttivo e nel momento in cui debbono essere utilizzati.

Il just in time abbina elementi quali affidabilità, riduzione delle scorte e del lead time, ad un aumento della qualità e del servizio al cliente. Spesso efficienza ed efficacia sono invece obiettivi antagonisti. In tal modo si riducono enormemente i costi di immagazzinaggio, gestione, carico e scarico di magazzino.

L'idea del just in time è molto antica e risale alla prima industrializzazione delle officine di costruzione, in particolare nel settore automobilistico.

Il primo utilizzo di tale tecnica si fa risalire alla Ford Motor Company negli anni venti del secolo scorso ed era definita «dock to factory floor», ossia "dalla banchina (di ricezione) direttamente sul pavimento del reparto di produzione", senza passare attraverso il magazzino. Questo tipo di rifornimento presuppone generalmente consegne più frequenti e di minore entità.

Tale metodologia fu adottata negli anni cinquanta in Giappone dalla Toyota Motor Company che la inglobò nel proprio sistema di fabbricazione e la pubblicizzo con il nome di Toyota Production System. Il JIT divenne rapidamente uno dei "prodotti" più conosciuti ed esportati della filosofia produttiva giapponese, e consentì tutta una serie di miglioramenti e di razionalizzazioni che produssero effetti assolutamente inaspettati nella produzione meccanica in generale.

Ad esempio applicando il principio del just in time oltre che alle materie in entrata anche ai prodotti in uscita, si riuscirono a realizzare economie sostanziali, producendo autovetture praticamente su ordinazione, diminuendo i tempi di consegna, evitando il notevole rischio (e il costo) connesso con una produzione in linea con le stime di assorbimento del mercato. Il che comportava appunto un'alea oltre che i considerevoli costi di stoccaggio e custodia dei prodotti finiti.

Fu negli anni ottanta una delle principali cause del vantaggio competitivo giapponese, che le industrie europee ed statunitensi non compresero in tempi brevi.

Questa filosofia innovativa aprì la strada ad altre innovazioni quali il Total Quality Management (TQM , "Controllo totale della qualità") che consiste nell'impedire che si verifichino difetti nel prodotto eliminandone le cause con un affinamento costante del ciclo produttivo, raggiungendo percentuali di qualità del prodotto mai raggiunte prima. La difettosità passa dai punti percentuale all'ordine delle parti per milione.