I primi segnali della rivoluzione dell'empowerment vennero dal Giappone: curiosamente, gli imprenditori giapponesi scoprirono l'opera della Follett negli anni Cinquanta e attribuirono alle sue idee, insieme a quelle di W. Edwards Deming sulla Qualità, il merito di aver rilanciato la base industriale del Paese.

Nel 1979, quando le aziende e le tecniche del management giapponese umiliavano i concorrenti, Konosuke Matsushita di Matsushita Corporation tenne una presentazione a un gruppo di manager americani ed eutropei in visita in Giappone.

Descrivendo la battaglia commerciale che si profilava, spiegò seraficamente: "Noi vinceremo e l'Occidente industriale perderà. Non potete farci niente perché le ragioni della vostra sconfitta stanno in voi. Le vostre aziende sono costruite sul modello di Taylor e, purtroppo, lo sono anche le vostre teste. Siete profondamente convinti che affidare ai capi il compito di pensare e agli operai quello di tenere in mano il cacciavite sia il modo giusto di gestire un'azienda.
Per voi, l'essenza del management è trasferire le idee dalle teste dei capi alle mani degli operai. Noi abbiamo superato il modello di Taylor. Il business è così complesso e difficile e la sopravvivenza delle aziende è così a rischio in un ambiente sempre più imprevedibile, complesso e pericoloso, che la loro esistenza dipende dalla mobilitazione quotidiana di tutta l'intelligenza disponibile.
Per noi l'essenza del management sta proprio in quest'arte di mobilitare e integrare le risorse intellettuali di tutti i dipendenti, al servizio dell'azienda".

Il messaggio era chiaro, ma ci sono voluti anni e tante dure lezioni prima che le aziende occidentali ne comprendessero le implicazioni, gettandosi poi a capofitto sull'empowerment, visto come la panacea di tutti i loro mali.

Ma non avevano capito che realizzarlo è molto più facile a dirsi che a farsi.