Due sono i modi tramite cui le aziende migliorano i loro processi:

• per "innovazione"
• a "piccoli passi"

Il primo è un modo di procedere a scatti, il secondo è graduale e costante nel tempo.
Il primo è occidentale, il secondo è tipicamente giapponese.

Entrambi, però, non si escludono a vicenda ma si compensano efficacemente.

Il miglioramento per innovazione è di esclusiva prerogativa del Top management. Sono, infatti, in pochi a deciderlo e ad attuarlo. Richiede grandi investimenti ed il suo effetto è a breve termine ma può essere traumatico per il personale, il quale deve mettere in pratica ciò che è stato deciso dal vertice senza spesso capirne e, quindi, condividere i motivi di decisioni che richiedono da parte sua repentini e radicali cambiamenti di abitudini.

Questo modo di procedere consente all'organizzazione d'acquistare velocemente nuovi standard qualitativi in campo tecnologico e organizzativo che le permettono di far fronte a situazioni di mercato improvvise e difficili.

Si sostituiscono, ad esempio, vecchie macchine con altre più moderne, si assume nuovo personale per far fronte a nuove richieste del mercato, si individuano nuove procedure che snelliscono la rete di distribuzione dei prodotti, ecc.

Tutti miglioramenti, questi, che se danno un beneficio immediato all'organizzazione, "degradano", poi, rapidamente perché il personale, non sufficientemente coinvolto e motivato nelle scelte, non ne fa, nel tempo, un'adeguata manutenzione.

Lo standard acquisito tende, quindi, col tempo a flettere, per cui il successivo miglioramento a scatti e immediato sarà più traumatico del precedente.

E' questo il più grande limite del miglioramento per innovazione da cui le aziende, però, non possono prescindere.