Perché è così fondamentale? Il VSM è IL PRIMO ed ESSENZIALE STRUMENTO LEAN perché:

1. Visualizza IL FLUSSO, in cui si collocano le singole attività
   
2. Oltre agli SPRECHI, aiuta a vederne la FONTE
   
3. Mettendo insieme CONCETTI e TECNICHE, dà 1 STRUTTURA ai progetti Lean
   
4. Mostra il link fra flusso di MATERIALE e flusso di INFORMAZIONI
   
5. E’ uno strumento QUALITATIVO, che descrive in dettaglio cosa si fa (e cosa si dovrebbe fare)

In pratica, rende molto più efficace l’applicazione degli altri strumenti. Permette di vedere il valore, differenziarlo dallo spreco, e, disegnando un “future state”, progettare dove e come eliminare gli sprechi.

Come fare

Primo, essere specifici. Il primo principio Lean ci dice di specificare il VALORE, e ai nostri clienti interessa uno specifico prodotto, non tutta la produzione della fabbrica. Quindi, cosa mappare? di solito è meglio identificare una famiglia di prodotti, al fine produrre, già con il primo esercizio, vantaggi misurabili.

Nell’esperienza sul campo abbiamo però visto che, a volte, vale la pena di mappare un prodotto specifico prima di passare ad identificare le famiglie, perché l’esercizio “apre gli occhi” al Team, insegna a pensare in termini di flusso e non di singolo reparto/ufficio, e rende poi ancora più efficaci gli esercizi successivi.

FAMIGLIE
Una famiglia tecnologica  è un insieme di prodotti che passano per le stesse fasi di processo, o che hanno almeno il 70-80% delle fasi in comune.  Le famiglie si identificano mettendo in matrice prodotti e fasi, per mappare le fasi in comune. Questo tipo di analisi è importante, perché capita spesso che, “a naso”, le persone dicano che in produzione esiste un certo numero di famiglie, ma utilizzando la matrice si ricava un numero diverso, su cui, alla luce dei dati, tutti concordano.

Una volta definite le famiglie, ecco alcuni criteri per selezionare da quale partire:

• Spesa e rischio verso Probabilità di successo
• Volumi/quantità
• Impatto su lead time e magazzini
• Impatto sul cliente
• Visibilità agli stakeholders

Nuova linea o nuovo prodotto

LA MAPPA DEL VALUE STREAM e i BOX DEI DATI
L’esercizio pratico va fatto a matita, con la gomma a portata di mano, e il più possibile raccogliendo dati e informazioni direttamente dove si svolgono le operazioni. In questo modo, il team ha la possibilità di vedere fisicamente il processo (e gli sprechi…), inoltre può essere raccolto l’input di chi svolge il lavoro in prima persona (tecnici, operatori). In generale, per ogni fase devono essere raccolti i seguenti dati:

• Tempo di ciclo
• Tempo di attrezzaggio
• Dimensione lotto
• Numero operatori
• Numero di codici lavorati sulla macchina
• Unità di carico/scarico
• Difettosità

Efficienza

Naturalmente in ogni specifico processo ci possono essere dati caratteristici, non compresi nell’elenco.

Sotto le icone standard che vengono utilizzate nel VSM:

Una volta completata la mappatura, andrà disegnata la “linea del tempo”, che ci dice quanto tempo “a valore” è contenuto nel lead time. Uno degli obiettivi del future state sarà diminuire i tempi non a valore, a vantaggio di quelli a valore (miglioramento del tempo di risposta).

CONCLUSIONI
Come per tutti gli altri strumenti, non va perso di vista il fatto che il VSM è appunto UNO STRUMENTO, non un fine in sé. Riassumiamo la Road Map di utilizzo:
1.    Disegnare lo stato attuale
2.    Identificare sprechi/problemi nel flusso
3.    Disegnare stato futuro
4.    Definire le azioni per passare da stato attuale a futuro (piano)
5.    Implementare le azioni
6.    Monitorare i risultati ed eventualmente…ripartire!

Il fine è un FLUSSO, migliore, con meno sprechi, più efficiente ed efficace.

Il VSM ci insegna a VEDERE il flusso (con più dettagli e informazioni rispetto ad un flow chart standard), PENSARE in termini di flusso anziché di singoli processi, distinti uno dall’altro. Questo fa la differenza, per esempio, fra misurare l’efficienza della singola stazione (magari ottenuta producendo anche sprechi come attese, o extra stock…), e l’efficienza dell’intero flusso.
Affrontare seriamente questo esercizio può significare mettere in discussione anche la cultura e l’organizzazione aziendale: insomma, iniziare davvero una TRASFORMAZIONE LEAN.